本文为众智商学院原创实战内容，围绕「六西格玛在管理流程中的应用」展开。六西格玛的学习与应用，最怕只记住名词、用不对方法，下面把项目与教学中反复出现的关键问题一次讲透。
不少人对六西格玛有个刻板印象：只有车间、生产线才能用，办公室流程做不了。实际上，合同审批周期、订单处理时长、招聘到岗时间、费用报销流程，这些管理流程同样是六西格玛项目的绝佳题材——它们有明确指标、有数据记录、有跨部门协作，完全符合项目立项的条件。
管理类项目和制造类项目的区别主要在数据。生产线的数据有系统记录、有量具测量，办公室流程的数据往往散落在邮件、表格和口头沟通里。所以管理类项目的第一步往往是“补数据”：设计一张简单的流程记录表，让经办人顺手登记每个环节的起止时间，跑两三个月，流程的真相就出来了。没有这一步，分析就是拍脑袋。
举一个订单处理流程的例子。某贸易公司客户投诉订单确认太慢，平均要4.5个工作日。项目组先按环节记录了两百多笔订单的流转时间，发现瓶颈根本不在业务员，而在审批环节——超过一半的订单卡在部门经理审批上，平均压了2.8天，因为经理出差多、审批靠纸质签字。改进方案很简单：审批改成线上移动端、设置超时自动提醒、普通订单由主管代签，两周后平均周期降到1.8天。这类改善不用改设备、不用投钱，靠的是把流程看透。
管理类项目还要注意两点。一是指标定义要客观，别用“客户满意度提升了”这种没法测量的说法，要落到“平均响应时长”“一次通过率”这类可量化的指标上；二是收益核算要务实，管理流程改善的收益多是间接的——人力节省、客户留存、资金周转，算清楚省了多少工时、缩短了几天，比强行折算成钱更有说服力。
选管理类项目做绿带或黑带的课题，其实很讨巧：难度适中、跨部门协作展示充分、答辩时评委容易理解。如果你在办公室岗位，别觉得六西格玛离你远，它反而是你展示改善能力的好机会。
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