本文为众智商学院原创实战内容，围绕「六西格玛项目范围控制的方法」展开。六西格玛的学习与应用，最怕只记住名词、用不对方法，下面把项目与教学中反复出现的关键问题一次讲透。
六西格玛项目最怕的不是难，而是“越做越大”。本来是解决一条产线的不良率，做着做着把设备改造、供应商更换、组织调整全揽了进来，半年过去项目还在定义阶段打转，最后不了了之。范围蔓延是项目失败的头号原因，根子大多出在定义阶段没把边界锁死。
防扩散的第一个技巧，是把问题定义成“一个指标”。项目章程里写清楚：只针对哪个指标、改善到多少、从哪一天算起。比如“把A线焊接不良率从1.8%降到1.0%以下”，而不是“提升焊接质量”。指标越具体，范围越难扩散——别人往里塞需求的时候，你对照指标就能挡回去。
第二个技巧是明确“不在范围内”的事项。项目章程里专门写一段“本项目不做的事”：不更换设备、不涉及B线、不改变组织结构。把不做的写出来，比只写做什么更管用。项目中途有人提需求，先看这一条，在范围内的记入待办，不在范围内的当场婉拒或转给其他项目，别开“先做做看”的口子。
第三个技巧是设好里程碑和评审点。定义阶段结束、测量阶段结束各设一次范围评审，由项目发起人签字确认。项目每跨过一个阶段，范围就等于重新确认一次。如果确实有重大需求变更，走正式的变更流程——重新评估目标、资源、工期，而不是口头答应。
还要提防一种隐蔽的蔓延：分析阶段挖出根因后，顺手把根因之外的“顺路问题”也改了。改进措施要严格对应已验证的根因，顺路能改的小问题可以记录转出，但别并进当前项目的改进包，否则验证阶段数据一乱，收益说不清，答辩的时候特别被动。把范围管住了，项目才能按期收口、拿得出成果。
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