本文为众智商学院原创实战内容，围绕「六西格玛推行失败的原因与对策」展开。六西格玛的学习与应用，最怕只记住名词、用不对方法，下面把项目与教学中反复出现的关键问题一次讲透。
见过不少企业，启动六西格玛的时候阵仗很大：请咨询、办培训、定指标、挂横幅，第一年项目做得风生水起，到第三年基本没人提了，课件和项目报告躺在文件夹里吃灰。推行失败的原因来来去去就那么几个，提前认清，比事后补救强。
第一，老板只喊口号不给资源。六西格玛项目要花时间开会、采集数据、做分析，员工本职工作量不减，项目全靠下班时间硬挤，做两期就没人坚持了。推行前先想清楚：项目成员的工时怎么算、奖励怎么设、改善收益怎么分成，这些不说清楚，项目就是画饼。
第二，选题脱离经营。项目不是围绕老板关心的问题，而是围绕“好做”的问题，做了一堆无关痛痒的改善，账面收益好看，对经营没有影响，第二年老板自然失去兴趣。项目池应该来自内审、客诉、财务指标、战略目标，而不是培训老师出的模拟题。
第三，培训轰轰烈烈、项目无人辅导。绿带培训办了好几期，证书发了不少，真到做项目的时候没人辅导，学员卡在数据收集和统计软件上，项目烂尾，证书也成了纸面认证。培训只是入口，项目辅导才是推行成败的关键。
第四，数据基础太差。没有系统的数据记录，项目连测量阶段都过不去，全靠临时补数据，分析出来也没人信。推行六西格玛之前，先把基础数据体系搭一搭，哪怕从一张简单的日报表开始。
第五，改善成果不固化。项目报告一交就完事，控制计划没人执行，半年后问题复发，前功尽弃。成果固化要责任到人、纳入考核，不然项目永远是“一次性运动”。
第六，把六西格玛当成质量部门的事。其他部门袖手旁观，跨部门项目推不动。六西格玛本质是经营改善工具，需要采购、研发、生产、销售一起参与，光靠质量部扛，扛不动。这六条你对照看看，踩过哪几条，就知道下一步该补什么了。
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