企业的采购不仅采购数量多，采购市场范围宽，而且对采购活动要求特别严格。需要对全厂的需求品种、需求量、需求规律进行深入的研究，要对国内国外众多的供应厂商进行分析研究，还要对采购过程各个环节进行深入研究和科学操作，才能完成好采购任务、保证企业生产所需的各种物资的适时适量供应。
在企业采购管理领域，有一个著名的五阶模型，它把采购分为五个发展阶段：供料、价格、总成本、需求管理和全面增值。
供料就是确保有料。
在这一阶段，采购的角色是采购员、计划员，做的是典型的文秘工作。
例如初创伊始的高科技公司，工程师确定好要求，采购员下单、跟单、收料、付款。再如一些小公司，采购量小，谈判余地小，采购能确保按时供料就不错了。
采购也谈价，但对价格的影响微乎其微。原因是多方面的，例如内部客户实力太强，定规格、找供应商、谈价钱，都是工程师说了算；公司太小，分工不细，采购只是细微末节的支持功能；供方市场，市场透明度很高，没什么谈价的余地等。内部客户、供方市场的强势，加上采购人员的素质不高、地位太低，注定采购是粗放经营，其价值也只能是确保有料了。
在这一阶段，采购的角色转为谈判员，节支是采购的主要指标(但这并不意味着交货率、质量就不重要，这些指标都是必须的)。
与供料阶段相比，处于价格阶段的公司系统地跟踪、比较价格，统计采购节支。比价主要有两种方式：跟市场价比，即与主要的价格指数比，例如美国的生产价格指数(Producer Price Index;PPI);跟历史采购价比，就是统计采购价差(Purchase Price Variance;PPV)。
在规模大、建制完全的西方公司，这两套系统大都挺复杂(但并不一定完善)，是衡量采购部门的主要标准。
复杂到什么程度？
美国高级采购研究中心(CAPS Research)在全球召开数轮圆桌会议，与会者大都是财富500强的首席采购官、副总裁、高级总监，主题就是如何统计节支(注意不是如何去节支)。
在公司内部，标准价如何定，实际采购价如何跟踪，采购价差预测怎么做，往往让采购和财会人员大伤脑筋。采购体系、流程、政策方面的官僚机制，很多是围绕这两个方面构建。
在实际操作中，有些大公司利用规模优势，系统地取得最佳采购价，甚至帮别的公司采购，使采购成为公司的盈利中心。例如惠普采购有些产品，加价卖给自己的供应商，然后集成到最终产品中又卖给惠普，原因就是惠普能取得更好的价格。IBM也有类似的做法。
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